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| 天虹股份(002419)经营总结 | | 截止日期 | 2024-06-30 | | 信息来源 | 2024年中期报告 | | 经营情况 | 三、公司经营情况分析
报告期内，国际环境更趋复杂严峻和不确定，国内经济平稳运行但增速放缓，零售行业正面临巨大压力与挑战。内外部环境的变化也给公司经营带来一定压力，2024年上半年公司实现销售额182亿元、同比基本持平，营业收入61.19亿元、同比下降1.81%，归属于上市公司股东的净利润1.54亿元、同比下降28.34%。
面对严峻的市场形势，公司围绕产业数字化与数字产业化“双轮驱动”的战略核心，坚持以顾客为中心，狠抓思维变革和中长期能力建设，全面发挥党建引领、组织优化、降本增效和风险防控的作用，坚定信心把握新发展机遇，并精细化开展经营管理工作，稳步推动公司高质量发展。
（一）主要经营情况回顾
1、持续推进零售产业数字化
（1）持续推进三大业态转型
购百业态持续转型升级，加大引进关键性和领导性品牌，数量占比较2023年底提升1.48个百分点。百货根据顾客需求变化动态调整业态比例，大力推动一楼街区化，增加餐饮、体验等引流业态；深度推进零供合作，打造优质品牌大店，店均客流同比增长8.8%。推进百货转型为社区生活中心，围绕“宠物友好”、“天虹邻里节”等主题，共开展近百场精彩纷呈的邻里活动，增进与社区居民的亲密关系，上半年，社区生活中心门店客流同比增长12%。购百卓越运营系统上线空间在线、招商管理板块，强化品牌库资源管理、一铺一租数字化管理及门店权责分配管理，构建人铺商的闭环，深化对“场”的数字化精细运营能力，购百整体的创利坪效同比提升2.5%。
超市业态推进space3.0升级打造，以宝安购物中心和龙华购物中心为试点，基于品质、健康、美味的品质生活空间的价值主张，围绕顾客线下体验中心和线上履约中心的打造，重构卖场空间、调整商品品类，强化线下的可逛性及情绪价值提供。坚定推进供应链与商品变革，全国供应链整合取得成效，全国性供应链商品销售额同比增长8%，占超市整体销售额比重达到41%。
为全面度量顾客感知，持续优化商业服务，公司新增顾客体验管理系统（CEM），构建了以NPS为核心的顾客全渠道、全旅程体验指标体系，以数字化手段赋能体验管理全过程，实现体验数据实时采集、分析洞察、预警监测的全面体验管理闭环。
（2）快速发展线上业务
线上业务持续稳定发展，线上商品销售及数字化服务收入GMV26.8亿元。积极探索公域流量，线上大平台链接抖音/美团，线上曝光量 6.35亿次；APP提升搜索推荐算法性能和准确性，搜索点击率 73.6%，同比提升2.1%；超市到家4月上线抖音小时达，通过战略大单品及生鲜引流，销售额贡献持续提升。
（3）大力发展ToB业务
积极构建并优化适应To B业务场景的供应链，扩大业务覆盖范围。上半年新增2.5万大客户会员，实物团购销售额同比增长31%；在未开设天虹门店的区域进一步探索ToB业务，其中西南片区大客户开发取得有效突破，上半年实现销售额同比增长546%。
（4）打造以会员和数据为核心驱动的生态增长飞轮
公司整体数字化会员人数近4900万，会员销售占比约48%。公域渠道拉新方面，打通抖音、美团与天虹的会员连通。会员成长方面，上线转化复购AI模型，新客触达后消费转化率提升40%；6月底上线超百交叉AI模型，促进多业态融合，提升连带率，超百交叉率提升1%；会员忠诚计划方面，强化会员价等权益商品运营，精选口碑商品推广。
2、加快发展数字产业化
帮助企业实现获客增长，培育数字化的核心竞争力。上半年，灵智数科的营业收入同比提升24%，新获得发明专利授权3项，累计7项。
新零售业务聚焦购物中心、百货及餐饮领域，全面深化产品升级与技术革新，并积极提升运营服务能力，持续推动新零售业务向更高质量、更高效率的发展阶段迈进。新签约多家行业内重点客户，签约金额同比增加229%。
“小活儿”智能用工平台加速能力升级，零工管理场景新增智能排班、智能考勤等能力。初步形成零工平台、招聘管理、排班管理“三大产品矩阵”，实现了从人才招募到日常用工调度的全链路、全流程一站式解决方案，有效地提升了企业的用工灵活性与管理效率，C端自由职业者和B端商家之间的撮合匹配率超90%，C端粘性进一步增强。
上半年，公司及科技子公司灵智数科与浙江大学管理学院签署战略合作，共建“智慧零售联合实验室”，将通过产学研深度融合的商业新模式，探索智能营销策略、人工智能、数据驱动和产业链创新，促进零售行业的数字化转型和高质量发展。
3、优化组织与人力资源机制建设
公司持续打造“以顾客为中心”的更敏捷、更高效、更有战斗力的学习型组织，构建并强化购百超融合机制。
公司强化科技、创新、人才“三位一体”协同作用，搭建“数字化、年轻化、专业化、市场化”的四化人才队伍。加快搭建数字化人才能力模型，调整人才结构，引进外部精英。全面系统地推进青年干部成长计划，开展新青班定向培养，持续引进优质管培生。积极引进供应链、新媒体、TOB等领域专业人才提升团队专业水平。持续推进“三能机制”的落地，优胜劣汰，激发组织活力。
上半年，公司更新企业文化，构建了“3212”文化体系，鼓励员工传承并笃定践行，增强公司凝聚力和竞争力。
4、多措并举，深化降本增效工作
公司持续优化成本费用结构，健全成本费用全面预算管理机制，继续推进降本控费“拧毛巾”专项计划。有序推进数字化能力建设，中后台全面推进经营管理数字化，购百建设卓越运营系统，超市建设智慧供应链中台，努力提升整体运营管理效率。
公司积极拥抱新媒体，上线营销管理系统，实现营销活动的全链路数字化，并通过系统集成优化信息呈现、数据查询和报告自动化生成，进一步提升营销效率。
（二）公司经营性信息分析
1.整体经营情况
（1）利润分析
（2）偿债能力分析
项目2024年6月30日2023年6月30日 同比变动
（3）经营效率分析
项目2024年6月30日2023年6月30日 同比变动
注：自营商品存货周转天数=会计期间天数*日均库存/自营成本。2.门店经营情况
（1）门店网络拓展及优化情况
报告期内，公司关闭4家独立超市门店。
至报告期末，公司已进驻广东、江西、湖南、福建、江苏、浙江、北京、共计7省/市的34个城市，共经营购物中心41家（含加盟4家）、百货59家（含加盟1家）、超市112家（含独立超市25家），面积合计逾455万平方米。
①门店分布及变动情况
A.按业态划分
业态 数量（家） 相较年初净增加 面积（万平方米） 面积占比
注：1.公司根据门店商圈、顾客需求及行业竞争等情况，规划相应的业态，单家门店可能同时存在多个业态，公司按以下
（1）以上业态中的购物中心指购物中心店中除超市业态外的其他部分；百货指综合百货店中的百货业态； （2）以上业态中的超市指购物中心店或综合百货店中的超市，以及独立超市。下同。
2.以上“面积”是指门店经营的建筑面积，由于公司经营策略一直保持动态的调整，部分业态的面积在报告期内会发
生变动。3.以上统计为截至本报告期末的门店情况。下同。B.按区域划分地区 购物中心 百货 超市数量（家） 面积（万平方米） 数量（家） 面积（万平方米） 数量（家） 面积（万平方米）C.按物业权属划分地区 租赁物业门店 自有物业门店 加盟/管理输出门店数量（家） 面积（万平方米） 数量（家） 面积（万平方米） 数量（家） 面积（万平方米）截至2024年6月30日，公司自有物业面积占比约14%。②项目签约及解约情况截至报告期末，公司已签约待开业的储备项目共计9 个，面积合计约48.85万平方米。其中，购物中心项目7 个，面积约48.19万平方米；独立超市项目2 个，面积约0.66万平方米。
（2）营业收入排名前十名的门店情况
门店名称 地址 开业日期 面积（万平方米） 经营模式 物业权属深圳中航城君尚购物中心 广东省2020年1月1日 12.15 自营 租赁物业深圳宝安中心区天虹购物中心 广东省2013年3月30日 7.14 自营 租赁物业南昌中山天虹 江西省2007年9月20日 4.91 自营 租赁物业深圳公明天虹 广东省2010年4月30日 3.82 自营 租赁物业深圳新沙天虹购物中心 广东省2016年12月16日 10.65 自营 租赁物业深圳龙华中心区天虹购物中心 广东省2020年1月1日 8.11 自营 租赁物业深圳常兴天虹 广东省2004年1月1日 3.13 自营 租赁物业南昌朝阳洲天虹购物中心 江西省2019年12月12日 11.51 自营 自有物业深圳福民天虹 广东省2000年7月28日 1.35 自营 租赁物业深圳坂田天虹 广东省2014年6月7日 3.70 自营 租赁物业以上门店累计营业收入占公司整体营业收入的比例约21%，面积占比约15%。
（3）门店店效信息
①门店整体情况
注：以上数据仅包含公司自营门店。
注：以上数据仅包含公司自营门店；可比店指2023年1月1日以前开设的直营门店。下同。
②可比店情况
报告期内，公司购物中心把握顾客需求变化，不断进行业态升级，可比店营业收入和利润总额实现双增，盈利能力开始显现；超市持续进行变革调整和内部组织优化，导致可比店营业收入和利润总额同比有所下降。
Ⅰ.购百
分类 销售额
注：1.可比店指2023年1月1日以前开设的直营门店。下同。
2.月均销售坪效为使用面积坪效。下同。
Ⅱ.超市
营业收入
（三）仓储及物流情况
截至报告期末，天虹物流中心的业务覆盖广东、福建、江西、湖南、江苏 5省 32市，为超市线下及线上销售提供仓储及配送业务。
公司共11个配送中心，其中常温配送中心5个，低温配送中心6个；仓储面积约16.2万平方米，其中自有物业 12.2万平方米；运输配送均为外租运力，物流支出费用 7506万元。报告期内华南深圳低温配送完成迁移及升级，可支持华南地区3-5年未来的门店发展。
近几年来，公司一直致力于从供应链数字化建设、配送中心精细化运营和建立供应商生态合作多方面来加强供应链履约能力。端到端供应链数字化建设在物流的配送中心实现了业务端到端的数字化、可视化管理，拉通 WMS、TMS、BMS、B2B多系统间数据信息的互通共用。近两年，公司重点建设的供应链中台订单中心、库存中心功能已建成并投入使用，计划中心的需求预测取得了新的阶段性成果，下半年将陆续在全国各区域上线。报告期内，仓店周转天数和门店缺货率得到进一步改善，公司也开始尝试跟供应商的VMI合作，从整合仓储资源、共享库存、缩短供应链履约路径、减少搬运次数来提升跟供应商的合作效率。
天虹物流中心一直积极推动全国配送中心的运营精细化管理，全面提升营运能力及水平。报告期内，公司在配送额尤其是低温商品配送额增加的情况下总费用支出下降，营运效能明显提升；全国大部分配送中心服务门店的质量指标得到改善，门店要货的及时性和准确性得到提升。公司也将继续基于运营能力水平的提升，进一步加大配送中心运营外包合作模式的推广，保证服务门店质量的同时优化配送中心的人效。
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